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商务谈判部分案例分析(2) 【字体:
商务谈判部分案例分析(2)
作者:佚名    文章来源:本站原创    点击数:    更新时间:2007-4-19
 案例10中日索赔谈判中的议价沟通与说服

    我国从日本S汽车公司进口大批FP——148货车,使用时普遍发生严重质量问题,致使我国蒙受巨大经济损失。为此,我国向日方提出索赔。

    谈判一开始,中方简明扼要地介绍了FP148货车在中国各地的损坏情况以及用户对此的反应。中方在此虽然只字未提索赔问题,但已为索赔说明了理由和事实根据,展示了中方谈判威势,恰到好处地拉开了谈判的序幕,日方对中方的这一招早有预料,因为货车的质量问题是一个无法回避的事实,日方无心在这一不利的问题上纠缠。日方为避免劣势,便不动声色地说:“是的,有的车子轮胎炸裂,挡风玻璃炸碎,电路有故障,铆钉震断,有的车架偶有裂纹。”中方觉察到对方的用意,便反驳道:“贵公司代表都到现场看过,经商检和专家小组鉴定,铆钉非属震断,而是剪断,车架出现的不仅仅是裂纹,而是裂缝、断裂!而车架断裂不能用‘有的’或‘偶有’,最好还是用比例数据表达,更科学、更准确……”。日方淡然一笑说:“请原谅,比例数据尚未准确统计。”“那么,对货车质量问题贵公司能否取得一致意见?”中方对这一关键问题紧追不舍。“中国的道路是有问题的。”日方转了话题,答非所问。中方立即反驳:“诸位已去过现场,这种说法是缺乏事实根据的。”“当然,我们对贵国实际情况考虑不够……”“不,在设计时就应该考虑到中国的实际情况,因为这批车是专门为中国生产的。”中方步步紧逼,日方步步为营,谈判气氛渐趋紧张。中日双方在谈判开始不久,就在如何认定货车质量问题上陷入僵局。日方坚持说中方有意夸大货车的质量问题:“货车质量的问题不至于到如此严重的程度吧?这对我们公司来说,是从未发生过的,也是不可理解的。”此时,中方觉得该是举证的时候,并将有关材料向对方一推说:“这里有商检、公证机关的公证结论,还有商检拍摄的录像。如果……。”“不!不!对商检公证机关的结论,我们是相信的,我们是说贵国是否能够作出适当让步。否则,我们无法向公司交待。”日方在中方所提质量问题攻势下,及时调整了谈判方案,采用以柔克刚的手法,向对方踢皮球,但不管怎么说,日方在质量问题上设下的防线已被攻克了。这就为中方进一步提出索赔价格要求打开了缺口。随后,对FP——148货车损坏归属问题上取得了一致的意见。日方一位部长不得不承认,这属于设计和制作上的质量问题所致。初战告捷,但是我方代表意识到更艰巨的较量还在后头。索赔金额的谈判才是根本性的。

    随即,双方谈判的问题升级到索赔的具体金额上——报价,还价,提价,压价,比价,一场毅力和技巧较量的谈判竞争展开了。中方主谈代表擅长经济管理和统计,精通测算。他翻阅了许多国内外的有关资料,甚至在技术业务谈判中,他也不凭大概和想当然,认为只有事实和科学的数据才能服人。此刻,在他的纸笺上,在大大小小的索赔项目旁,写满了密密麻麻的阿拉伯数字。这就是技术业务谈判,不能凭大概,只能依靠科学准确的计算。根据多年的经验,他不紧不慢地提出:“贵公司对每辆车支付加工费是多少?这项总额又是多少?”“每辆车10万日元,计5.84亿日元。”日方接着反问道:“贵国报价是多少?”中方立即回答:“每辆16万日元,此项共计9.5亿日元。”精明强干的日方主谈人淡然一笑,与其副手耳语了一阵,问:“贵国报价的依据是什么?”中方主谈人将车辆损坏后各部件需如何修理、加固、花费多少工时等逐一报价。“我们提出的这笔加工费并不高。”接着中方代表又用了欲擒故纵的一招:“如果贵公司感到不合算,派员维修也可以。但这样一来,贵公司的耗费恐怕是这个数的好几倍。”这一招很奏效,顿时把对方将住了。日方被中方如此精确的计算所折服,自知理亏,转而以恳切的态度征询:“贵国能否再压低一点。”此刻,中方意识到,就具体数目的实质性讨价还价开始了。中方答道:“为了表示我们的诚意,可以考虑贵方的要求,那么,贵公司每辆出价多少呢?”“12万日元”日方回答。“13.4万日元怎么样?”中方问。“可以接受”。日方深知,中方在这一问题上已作出了让步。于是双方很快就此项索赔达成了协议。日方在此项目费用上共支付7.76亿日元。

    然而,中日双方争论索赔的最大数额的项目却不在此,而在于高达几十亿日元的间接经济损失赔偿金。在这一巨大数目的索赔谈判中,日方率先发言。他们也采用了逐项报价的做法,报完一项就停一下,看看中方代表的反应,但他们的口气却好似报出的每一个数据都是不容打折扣的。最后,日方统计可以给中方支付赔偿金30亿日元。中方对日方的报价一直沉默不语,用心揣摩日方所报数据中的漏洞,把所有的“大概”、“大约”、“预计”等含糊不清的字眼都挑了出来,有力地抵制了对方所采用的混水摸鱼的谈判手段。

    在此之前,中方谈判班子昼夜奋战,液晶体数码不停地在电子计算机的荧光屏上跳动着,显示出各种数字。在谈判桌上,我方报完每个项目的金额后,讲明这个数字测算的依据,在那些有理有据的数字上,打的都是惊叹号。最后我方提出间接经济损失费70亿日元!

    日方代表听了这个数字后,惊得目瞪口呆,老半天说不出话来,连连说:“差额太大,差额太大!”于是,进行无休止的报价、压价。

    “贵国提的索赔额过高,若不压半,我们会被解雇的。我们是有妻儿老小的……”日方代表哀求着。老谋深算的日方主谈人使用了哀兵制胜的谈判策略。

    “贵公司生产如此低劣的产品,给我国造成多么大的经济损失啊!”中方主谈接过日方的话头,顺水推舟地使用了欲擒故纵的一招:“我们不愿为难诸位代表,如果你们作不了主,请贵方决策人来与我们谈判。”双方各不相让,只好暂时休会。这种拉锯式的讨价还价,对双方来说是一种毅力和耐心的较量。因为谈判桌上,率先让步的一方就可能被动。

    随后,日方代表急用电话与日本S公司的决策人密谈了数小时。接着谈判重新开始了,此轮谈判一接火就进入了高潮,双方舌战了几个回合,又沉黙下来。此时,中方意识到,己方毕竟是实际经济损失的承受者,如果谈判破裂,就会使己方获得的谈判成果付诸东流;而要诉诸法律,麻烦就更大。为了使谈判已获得的成果得到巩固,并争取有新的突破,适当的让步是打开成功大门的钥匙。中方主谈人与助手们交换了一下眼色,率先打破沉默说:“如果贵公司真有诚意的话,彼此均可适当让步。”中方主谈为了防止由于己方率先让步所带来的不利局面,建议双方采用“计分法”,即双方等量让步。“我公司愿意付40亿日元。”日方退了一步,并声称:“这是最高突破数了。”“我们希望贵公司最低限度必须支付60亿日元。”中方坚持说。

    这样一来,中日双方各自从己方的立场上退让了10万日元。双方比分相等。谈判又出现了转机。双方界守点之间仍有20亿日元的逆差。(但一个界守点对双方来说,都是虚设的。更准确地说,这不过是双方的一道最后的争取线。该如何解决这“百米赛路”最后冲刺阶段的难题呢?双方的谈判专家都是精明的,谁也不愿看到一个前功尽弃的局面)几经周折,双方共同接受了由双方最后报价金额相加除以2,即50亿日元的最终谈判方案。

    除此之外,日方愿意承担下列三项责任:

    1、确认出售给中国的全部FP-148型货车为不合格品,同意全部退货,更换新车;

    2、新车必须重新设计试验,精工细作,并制作优良,并请中方专家检查验收;

    3、在新车未到之前,对旧车进行应急加固后继续使用,日方提供加固件和加固工具等。

    一场罕见的特大索赔案终于公正的交涉成功了!

    案例11农机设备谈判中的竞争与合作

    中国某公司与日本某公司在上海著名的国际大厦,围绕进口农业加工机械设备,进行了一场别开生面的竞争与合作,竞争与让步的谈判。

    谈判一开局,按照国际惯例,首先由卖方报价。首次报价为1000万日元。

    这一报价离实际卖价偏高许多。日方之所以这样做,是因为他们以前的确卖过这个价格。如果中方不了解谈判当时的国际行情,就会以此作为谈判的基础,那么,日方就可能获得厚利;如果中方不能接受,日方也能自圆其说,有台阶可下,可谓进可攻,退可守。由于中方事前已摸清了国际行情的变化,深知日方是在放“试探气球”。于是中方直截了当地指出:这个报价不能作为谈判的基础。日方对中方如此果断地拒绝了这个报价而感到震惊。他们分析,中方可能对国际市场行情的变化有所了解,因而已方的高目标恐难实现。于是日方便转移话题,介绍起产品的特点及其优良的质量,以求采取迂回前进的方法来支持已方的报价。这种做法既回避了正面被点破的危险,又宣传了自己的产品,还说明了报价偏高的理由,可谓一石三鸟,潜移默化地推进了已方的谈判方案。但中方一眼就看穿了对方在唱“空城计”。

    因为,谈判之前,中方不仅摸清了国际行情,而且研究了日方产品的性能、质量、特点以及其他同类产品的有关情况。于是中方运用“明知故问,暗含回击”的发问艺术,不动声色地说:“不知贵国生产此种产品的公司有几家?贵公司的产品优于A国、C国的依据是什么?”此问貌似请教,实则是点了对方两点:其一,中方非常了解所有此类产品的有关情况;其二,此类产品绝非你一家独有,中方是有选择权的。中方点到为止的问话,彻底摧毁了对方“筑高台”的企图。中方话未完,日方就领会了其中含意,顿时陷于答也不是、不答也不是的境地。但他们毕竟是生意场上的老手,其主谈人为避免难堪的局面借故离席,副主谈也装作找材料,埋头不语。过了一会儿,日方主谈神色自若地回到桌前,因为他已利用离席的这段时间,想好了应付这一局面的对策。果然,他一到谈判桌前,就问他的助手:“这个报价是什么时候定的?”他的助手早有准备,对此问话自然心领神会,便不假思索地答道:“以前定的。”于是日方主谈人笑着解释说:“唔,时间太久了,不知这个价格有否变动,我们只好回去请示总经理了。”老练的日方主谈人运用“踢皮球”战略,找到了退路。中方主谈人自然深谙谈判场上的这一手段,便采取了化解僵局的“给台阶”方法,主动提出“休会”,给双方以让步的余地。中方深知此轮谈判不会再有什么结果了,如果追紧了,就可能导致谈判的失败。而这是中日双方都不愿看到的结局。

    此轮谈判,从日方的角度看,不过是放了一个“试探气球”。因此,凭此取胜是侥幸的,而“告吹”则是必然的。因为对交易谈判来说,很少有在开局的第一次报价中就获成功的。日方在这轮谈判中试探了中方的虚实,摸清了中方的态度。同时也了解了中方主谈人的谈判能力和风格。从中方角度来说,在谈判的开局就成功地抵制了对方的“筑高台”手段,使对方的高目标要求受挫。同时,也向对方展示了已方的实力,掌握了谈判中的主动。双方在这轮谈判中,互道了信息,加深了了解,增强了谈判成功的信心。从这一意义上看,首轮谈判对双方来说都是成功,而不是失败。

    第二轮谈判开始后,双方首先漫谈了一阵,调节了情绪,融洽了感情,创造了有利于谈判的友好气氛。之后,日方再次报价:“我们请示了总经理,又核实了一下成本,同意削价100万日元。”同时,他们夸张地表示,这个削价的幅度是不小的,要中方“还盘”。中方认为日方削价的幅度虽不小,但离中方的要价仍有较大距离,马上还盘还很困难。因为“还盘”就是向对方表明已方可以接受对方的报价。在弄不清对方的报价离实际卖价的“水分”有多大时就轻易“还盘”,往往造成被动,高了已方吃亏,低了可能刺激对方。“还盘”多少才是适当的,中方一时还拿不准。为了慎重起见,中方一面电话联系,再次核实该产品在国际市场的最新价格,一面对日方的二次报价进行分析。

    根据分析,这个价格,虽日方表明是总经理批准的,但根据情况看,此次降价是谈判者自行决定的。由此可见,日方报价中所含水分仍然不小,弹性很大。基于此,中方确定“还盘”价格为750万日元。日方立即回绝,认为这个价格很难成交。中方坚持与日方探讨了几次,但没有结果。鉴于讨价还价的高潮已经过去,因此,中方认为谈判的“时钟已经到了”,该是展示自己实力、运用谈判技巧的时候了。于是,中方主谈人使用了具有决定意义的一招,郑重向对方指出:“这次引进,我们从几家公司中选中了贵公司,这说明我们成交的诚意。此价虽比贵公司销往C国的价格低一点,但由于运往上海口岸比运往C国的费用低,所以利润并没有减少。另一点,诸位也知道我有关部门的外汇政策规定,这笔生意允许我们使用的外汇只有这些。要增加,需再审批。如果这样,那就只好等下去,改日再谈。”

    这是一种欲擒故纵的谈判方法,旨在向对方表示已方对该谈判已失去兴趣,以迫使其做出让步。但中方仍觉得这一招的分量还不够,又使用了类似“竞卖会”的高招,把对方推向了一个与“第三者竞争”的境地。中方主谈人接着说:“A国、C国还等着我们的邀请。”说到这里,中方主谈人把一直捏在手里的王牌摊了出来,恰到好处地向对方泄露,把中国外汇使用批文和A国、C国的电传递给了日方主谈人。日方见后大为惊讶,他们坚持继续讨价还价的决心被摧毁了,陷入必须“竞卖”的困境;要么压价握手成交,要么谈判就此告吹。日方一时举棋不定,握手成交吧,利润不大,有失所望;告吹回国吧,跋山涉水,兴师动众,花费了不少的人力、物力和财力,最后空手而归,不好向公司交代。这时,中方主谈人便运用心理学知识,根据“自我防卫机制”的文饰心理,称赞日方此次谈判的确精明强干,中方就只能选择A国或C国的产品了。

    日方掂量再三,还是认为成交可以获利,告吹只能赔本。这正如本杰明?富兰克林的观点所表明的那样,“最好是尽自己的交易地位所能许可来做成最好的交易。最坏的结局,则是由于过于贪婪而未能成交,结果本来对双方都有利的交易却根本没有能成交”。

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