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中高层干部管理技能提升     ★★★★★
 

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 中高层干部管理技能提升

中高层干部管理技能提升

课程内容:

 第一讲 中高层干部管理技能提升
        ——从追求客户满意开始

【本讲重点】
中高层干部有两类客户,一类是内部客户----员工;另一类是外部顾客;称职的管理者十分明确自己的目标,那就是客户满意。
一、21世纪企业文化的共同特征
二、重新认识客户
三、为什么要使客户满意
人们常说:为客户创造价值!这句话有什么问题?
客户创造价值,还是企业创造价值
怎样理解客户创造价值
什么是客户让渡价值
四、如何使客户满意
1、客户满意度的衡量标准
客户的期望值与客户对产品和服务的感知之间的差距影响着客户满意度。
客户满意的几种状态
事先期望>事后获得
事先期望=事后获得
事先期望<事后获得
2、员工满意度的衡量标准
员工的期望值与员工对自身价值的感知之间的差距影响着员工的满意度。
员工满意的几种状态
事先期望>事后获得
事先期望=事后获得
事先期望<事后获得
五、重新认识员工价值
领导力建设的关键在于员工主导

六、持之以恒地关注客户需求
客户为何需要差别化的服务?
由于不同的客户对于产品和服务有着不同的期望,因而,客户需要差别化的服务。

第二讲 目标管理

   第一部分  目标设定
一、有效目标的特征与设定目标的五个原则
1、什么是目标
目标是一种未来的愿景。
为了实现它,人们愿意做些努力。如果说你没有去做努力,那只不过是一个企图。
2、目标的意义
3、目标在时间管理中的作用
4、什么是目标管理
5、目标管理的特点
6、设定目标的五个原则
设定目标的SMART原则
【练习】
根据设定目标的五个原则,判断以下问题是不是目标?
二、目标的设定 
1、目标设定的理由
成功是什么?
一个人为什么会成功?
2、目标设定的指导原则
时间管理跟目标的设定是一体两面的,那边是时间管理,这边是目标的设定;
目标的完成必须依靠时间去完成。
3、目标设定的方法
目标设定是一个持续的过程。
目标有可能随时改变。
(1)重视书面目标
(2)文字描述目标的要点
(3)主要目标抽签法(例)

第二部分 目标的种类与目标的层级
一、目标的种类
1、以目标时间的长短分类
2、根据目标的对象进行分类
3、按目标和任务的级别分类
二、目标的层级(级别)
【课堂练习】《刚刚改制后的剧院》
    1、讨论售票部的工作职责;
    2、写出下一个季度的工作任务和工作目标
【案例】上海移动的绩效计划
三、如何诊断你的目标管理状态
四、判断目标层级(级别)的意义
1、确立工作愿景
共同的愿望:在领导者和下属之间,以及团队成员之间,对于绩效过程和结果等问题上形成一致认识;有着相同的设想。
2、判断目标层级(级别)的意义
分工:确定团队成员的角色
授权:
反馈:确定不同的反馈的方式
MOT:确定检查的关键点
确定工作准备度

第三部分 确定你的准备状态
1、什么是准备度
在接受并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度
2、工作准备度的核心
3、怎样理解能力?
4、怎样理解意愿?
5、工作准备度与目标

第四部分 目标管理的准备度水平
1、诊断团队与诊断自我:五个重要诊断问题
2、Q12
3、确定工作准备度
4、工作准备度的水平
5、评估就某项具体任务而言的员工状态
6、诊断团队与诊断自我
7、诊断技能的运用
五个重要诊断问题
·具体的目标和任务是什么?
·相对此目标或任务,该部属(或自己)所显示的工作知识和技能有多强或多好?
·该部属(或自己)的可转移技能有多强或多好?
·该部属(或自己)积极性、兴趣或热情有多高?
·该部属(或自己)的自信心和对自己能力的把握如何?

第三讲 时间管理

第一部分 从时间管理理论的演进中学习时间管理之道
一、第一代时间管理理论
1、第一代时间管理的优点
备忘录型的管理便于追踪那些待办事项。
2、第一代时间管理的缺点
备忘录式的时间管理比较随意
二、第二代时间管理理论 
第二代时间管理的特点是制定时间表
三、第三代时间管理理论
第三代时间是价值观型的时间管理——规划与制定优先顺序。
四、第四代时间管理 
第四代时间管理是以原则为中心的时间管理方法。
1、第四代时间管理产生的背景
2、第四代时间管理的内涵
(1)思维定式
今天,最为重要的思维定式:以终为始
·高效能人士最明显的特征就是,他们往往在做事之前,就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的。
·从目标往回想,弄清楚为了达到某个目的,哪些事是必须的,哪些事是无足轻重的。
·他们总是在一开始时就怀有最终目标,因而总是能事半功倍,能卓越而高效。
(2)控  制
(3)效  率
效率就是“在更短的时间内做更多的事。”
【问题 1】效率和效果
效率和效果之间存在着至关重要的差别。
【问题 2】以情感为基础的活动的时间管理怎样做
你能对人讲“效率”吗?
(4)效  能
效率和效能的区别
效率,重视的是做一件工作的最好方法
效能,要求确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。
【第四代时间管理小结】
一切以原则为中心的罗盘理论
第四代时间强调了一切以原则为中心的罗盘理论。
它不是换一个时钟,而是提供一个罗盘。
因为人走的多快不是最重要的事,方向对才是最重要的。
要求每一天的行动,每一个时段的行动,都要与未来的目标很接近。

第二部分  时间管理的策略与技巧
做要事,而不是做急事
一、针对工作目标,须确认优先级
今天“必须”做的事(即最为紧迫的事)。
今天“应该”做的事(即有点紧迫的事)。
今天“可以”做的事(即不紧迫的事)。
在多数情况下,愈是重要的事偏偏不紧迫。
正确的做法:做要事,而不是做急事。
二、以目标和原则为导向的
·工作是以目标的实现为导向的,在一系列以实现目标为依据的待办事项之中,到底哪些事项应先着手处理?
·哪些事项应延后处理,甚至不予处理?
·按事情的“重要程度”编排行事的优先次序
所谓“重要程度”,即指对实现目标的贡献大小。
·对实现目标越有贡献的事越是重要,它们越应获得优先处理;
·对实现目标越无意义的事情,愈不重要,它们愈应延后处理。
三、事情的四个层次
1、重要而且紧迫的事情
2、重要但不紧迫的事情
3、紧迫但不重要的事情
4、既不紧迫又不重要的事情
【课堂练习】
1、请举例工作中哪些事情紧迫但不重要
2、什么事情,在什么情况下,可能会转化为既紧迫又重要?
3、工作中有哪些事情可能会由既不紧迫又不重要,转变为紧迫,或者重要?
应当重点管理的象限
【课堂讨论】
1、如何养成“做要事不做急事”的良好个人习惯,……应采取的措施、采用的工具是什么?
2、为什么总被事情牵着走?
四、时间管理矩阵的运用

第三部分  时间管理中的授权
一、有关授权问题的讨论
【问题】为什么许多领导者不愿意授权?
【问题】授权会给企业带来什么样的好处?
二、授权的原则
1、有目的的授权
2、因事设人,视能授权
3、权责相应的授权
4、逐级授权
5、在信任前提下的授权
6、授权中有效控制的原则
7、及时奖励的原则
三、影响授权的权变因素
1、工作任务本身
不是所有的工作不问具体情况一律授权。
2、决策的代价
应当看一下目标和任务,由自己决策,由自己去做,还是由别人决策,别人去做,这之间的差距有多么大。
3、时间的限制
要看时间的紧急程度。
4、主管的领导风格
5、下属的特征
要看下属的工作准备度
6、团队的状态
四、授权的步骤
1、明确授权的目标和任务
2、选择恰当的人员
3、到位的沟通
4、授权后的跟踪
五、授权前的准备
1、进行工作分析和岗位设计
2、尽量让所有工作标准化
3、进行业务流程梳理
4、建立授权与复命的工作机制
5、建立授权不授责的管理机制
   
第四讲 有效沟通 

沟通中最重要的就是要去聆听那些没有说出口的东西。                              
——彼得·德鲁克
一、沟通的障碍
我们沟通的目的是为了与别人共享信息。
二、倾听的技巧
倾听的技巧并不是人人都能够很好应用的技巧,因为,人们在多数时候,都不善于倾听。
聆听是通过言辞及非言辞信号向他人传达信息,使对方不仅听到而且听懂的沟通技能。
主动聆听是沟通的核心环节。
倾听的最大的好处是:互相交换“倾听”。
所以,积极地听,巧妙地问,诱导式的问,就会导致对方给你更多信息,实际上他就会给自己更多的戒烟理由。

 [1] 倾听的定义
服务当中的听是平等的吗?
听:注重情感回应
[2] 倾听的目的:听事实与听情感
听到事实只是了解内容
听到情感才能给予回应
互相交换“倾听”
倾听是一种情感活动,是通过面部表情,肢体语言和语言的回应传递给对方一种感受。
聆听的最大好处是:互相交换“倾听”。
听者的肢体语言。
听者的肢体语言,更多的是在头部以上部分。
你需要在听的时候,带给对方一种感受。

影响沟通效率的基本因素
【经典理论】7-38-55沟通公式

 [3] 倾听的三心
耐心
关心
空心

[4] 倾听的四步(四个阶段)
第一,准    备
第二,获得信息
第三,核实理解
第四,形成回应

 [5] 倾听的五界
忽视的听
假装的听
选择的听
专注的听
理解的听

三、提问的技巧
提问的方式分为开放式问题和封闭式问题两种,每一种提问的方式都有其自己的作用,在不同场合和情况下,也要灵活应用,下面让我们一起来学习如何应用提问的技巧有效的理解员工和客户的需求。
[1]提问的目的和意义
[2]开放式问题的使用
[3] 封闭式问题的使用

四、复述的技巧
复述事实的技巧
复述情感的技巧
【本讲小结】
提问的要点
提问的技巧是最为关键的,因为它是快速准确的理解员工或员工和客户需求的最为有效的方法。
倾听技巧的要点
要始终意识到倾听是一种情感的活动
要听清楚对方说什么
要关注对方的感受
复述的技巧要点
沟通中的复述最容易忽视复述情感
要时刻保持一颗同理心
复述情感的要诀是移情。
只有时刻站在员工和客户的角度思考问题,你才能够发现和理解员工和客户的情感,并加以复述。

第五讲 中高层干部的领导力
 一、员工心目中的领导
二、领导角色的变迁
领导是一个影响的过程,影响谁?
 
管理者与领导者的区别
 
管理者 领导者   
强调的是效率 强调的是结果   
接受现状 强调未来的发展   
注重系统 注重人   
强调控制 培养信任   
运用制度 强调价值观和理念   
注重短期目标 强调长远发展方向   
强调方法 强调方向   
接受现状 不断向现状挑战   
要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革   
运用职位权力 运用个人魅力   
避免不确定性 勇于冒险 
三、领导力来自影响力
1、领导力与影响力的关系
如何塑造自己的影响力?首先要探讨影响力来自于哪里,然后再分析这些权力的强弱,最后再归纳出经理人应如何在具体的工作中培养和展现自己的个人魅力。
领导力就是影响力
任何人都可以使用领导力,只要是你成功地影响了他人的行为,你就是在使用领导力。

2、影响力的特点
是一种追随
是一种自觉
是一种认同
是非制度化的

四、正确认识领导者的权力基础
1、合法权
2、报酬权
3、强制权
4、专家权
5、典范权

五、建立影响力的十个规则
我们在前面已经探讨管理者的权力特征。管理者仅仅有权力是没有办法完成使命的,极端的说,今天的管理者领导下属依靠的不是权力,而是影响力。
如何提升员工的执行力,应从提升影响力方面想办法。
规则一:描述企业愿景的能力
规则二:多做一点
规则三:以诚信为本
规则四:正确的职业选择
规则五:勇于承担责任
规则六:自我进修,做专家型人才
规则七:勇于试错
规则八:适应变革的能力
规则九:发现关键因素的能力
规则十:通过期望增进你的影响力

(一)描述企业愿景的能力
(二)多做一点
1、人一生有七次机会
2、如何通过多做一点获得影响力?
(1)“每天多做一点”就意味着机会。
为什么说“每天多做一点”将为个人事业带来崭新的机遇?这里有一系列原因供大家参考:
(2)做额外的工作往往就是施展你的影响力
(3)“每天多做一点”能够给你提供学习机会
知识就是力量,影响力来自于你的认知问题的能力和解决问题的能力。在工作中学习,在学习中工作是今天的工作价值观,一些看似无关的知识往往会对未来起巨大作用。
(4)如果不是你的工作,而你做了,这就是施展影响力的机会。
施展影响力的确需要机会。
机会总是乔装成“问题”的样子。
(5)每天多做一点,初衷也许并非为了获得报酬,但往往获得更多。
(6)从“向上司学习”中获得影响力
不惜代价与杰出的成功人士合作,寻找种种借口与他们相处,目的就是为了多向他们学习;注意留心老板的一言一行,一举一动,观察他们的处理事情的方法,你就会发现他们有着普通人的不同之处。如果你能做得和他们一样好,甚至做得更好,你就有机会获得更大的影响力。
(三)以诚信为本
1、自知之明与彼得原理
2、了解客户,对顾客诚实
优秀经理人应当懂得如何对客户诚信。
3、要以维护公司的利益为己任
(四)关于正确的职业选择
许多人都曾为一个问题而困惑不解,明明自己比他人更有能力,但是成就却远远落后于他人?不要疑惑,不要抱怨,而应该先问问自己一些问题。
(五)勇于承担责任
在自己的工作领域,你是否做到了尽职尽责?
“承揽责任”,就是直接面对问题,迅速解决困难。
在组织里面出了任何事情经理都要有勇气一肩挑起,在领导面前要主动承担过错,替员工承担责任。
当下属看到他们的上司不是一个精益求精、细心周密的人时,往往会群起而效仿。
这样一来,个人的缺陷和弱点就会渗透到整个事业中去。
 (六)自我进修,做专家型人才
无论从事什么行业都应该精通它。
(七)勇于试错
“容忍下属犯错,是公司应该支付的成本”。
一个下属不学习是不可能成功的,不让他有犯错的机会,他是不会吸取教训的。
(八)适应变革的能力
如何培养适应变革的能力
(九)发现关键因素的能力
任何事务进行得成功与否都决定在一些关键因素上
找出关键因素,也是你做综合判断所需的一项能力,你必须要培养发现关键因素的
能力。
(十)通过期望增加你的影响力

六、管理者向领导者角色转型的策略
如何让自己成为一名领导者,而不仅仅是一名管理者呢?这需要管理者在角色方面进行适当的转变和调整。

这种转变包含三个层面:
1、从策略者到“愿景”者
2、从指挥者到说书者
3、从系统的构建者到变革者
4、从船长到船主

培训形式:  

备 注:

培训目的:

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